毛泽东，作为中国在世界历史上最有影响力的人物之一，毛泽东思想特别是军事思想可以说是他老人家给我们留下的最宝贵遗产。他老人家在长期的战争实践中，总结出了很多非常经典的部队管理和军事战略理论，比如群众路线、农村包围城市、游击战、运动战、集中优势兵力等等。这些部队管理和军事战略思想不仅成为中国共产党指挥下的军队克敌制胜的法宝，同时也成为当今众多企业学习和研究的课题。

俗话说商场如战场，毛泽东的军事战争思想对于当代企业非常具有现实和指导意义。如果把一个国家比喻为一家企业，那么毛泽东无疑是最伟大，最成功的一位企业家，他的战略布局，他的用人与带兵艺术，他的行军打仗水平，他的领袖魅力等等，无疑都是最值得中国企业家和创业者学习的。中国有很多企业家如柳传志，宗庆后，王健林等都是毛泽东的忠实粉丝，他们不仅深受毛泽东思想的影响，同时也把毛泽东思想在企业中加以活学活用。任正非就是中国企业家学习毛泽东的典范，当年任正非在部队时候就是“毛泽东思想学习积极分子”，创业后任正非更是把毛泽东思想很好运用在企业经营和管理实践中。

农村包围城市

华为任正非就是受毛泽东思想影响颇深的企业家，在华为早期的发展过程中，任正非采取的就是毛泽东的“农村包围城市”策略，华为成立于1988年，1992年华为开始进入中国电信设备领域，为了避开国外强势竞争对手，在“农村包围城市”这一策略指导下，华为与国外竞争对手采用了游击战的方式，华为选择竞争对手无暇涉足的中国庞大农村市场，在当时的中国农村市场，华为成立了一个“装机小分队”，这个小分队机动灵活，只要有客户需求，他们可以第一时间出现在客户面前，要知道华为当年涉足的这些区域可都是国外大型电信设备提供商连瞧都不愿意瞧的地方。就这样通过四年的时间，凭借华为出色的服务和颇具性价比的产品华为成为中国农村市场的第一品牌，不过华为并不甘于永远在农村市场呆下去，1996年华为开始向中国大城市进军，又通过2年时间，华为进入了一个又一个一线二线城市，1998年华为战胜众多国际巨头成为中国市场的第一。

华为在海外市场的布局也是采用“农村包围城市”这一策略，最早华为选择以亚非拉许多国家作为突破口，当在这些国家取得市场地位和份额之后再杀回欧美等主流国家，华为凭借这一策略也大获成功，如今的华为不仅在亚非拉等许多国家拥有绝对的市场份额，在许多欧美主流国家也拥有绝对的市场份额。

压强原则

如果说“农村包围城市”和“游击战”的思想让华为得以迅速发展壮大的话，那么任正非在毛泽东的“集中优势兵力，各个击破”的基础上结合华为实际情况总结出来的“压强原则”则让华为构建出独特的产品竞争力和企业竞争优势。

在《华为基本法》第二十三条中对于压强原则是这么阐释的：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

压强原则比较适用于实力上处于劣势的企业与优势企业竞争，华为公司的实践证明，凭借压强原则，华为从创业初期至今一直以超越竞争对手的绝对优势在研发的人力和物力进行投入，华为当年引以为傲的C&C08数字交换机产品就是非常好的“压强原则”运用案例。

华为从1992年开始开发C&C08数字交换机，当时正是华为公司财务状况非常紧张的时期，尽管当时华为一度穷得连工资都发不出来，但是华为却为C&C08产品开发工程师提供了很好的开发平台，华为几乎将公司所有的资金和开发力量都投放在C&C08数字交换机的开发上，在人员安排上，公司安排华为早期研发的领军人物也是当时的总工郑宝用亲自挂帅产品经理，在郑宝用的带领下，华为投入了将近300位研发人员，在将近50余位分项目经理的管理学院，大家几乎是没日没夜的赶进度，调试产品，华为床垫文化就是在这个时期诞生的。公司不仅在人力方面投入巨大，在产品开发方面的投入几乎不惜血本，为了产品开发能够和国际接轨，公司想尽办法为项目组购置了上百万元的数字示波器，模拟呼叫器等最新的开发工具。正是凭借这种毕其功于一役的精神和集中优势兵力的压强原则，华为的C&C08数字交换机获得极大的成功。最终历经一年的时间，自行开发和设计了新一代数字交换机C&C08。

C&C08数字交换机对于华为来说，绝不是一个简单的产品，它是一个里程碑，也是华为公司未来发展的基石，华为后来的一切都是从这里发展出来的。

任正非曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”：坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。同样的道理应用到企业战略上，就有了“压强原则”。华为公司靠“压强原则”突破了万门数字程控交换机，突破了GSM全套移动通信设备，突破了光网络设备……。几乎所有的重大产品，最初都是这么突破的。公司规模小时如此，如今公司规模大了，每年的研发费用超过了100亿元，但在项目资源配置上，还要继续贯彻“压强原则”。

“压强原则”是源于毛泽东对于“集中优势兵力”的阐述，毛泽东曾经在1946年做过一次《集中优势兵力，各个歼灭敌人》的重要讲话：“集中优势兵力、各个歼灭敌人的作战方法，不但必须应用于战役的部署方面，而且必须应用于战术的部署方面。在战役的部署方面，当着敌人使用许多个旅（或团）分几路向我军前进的时候，我军必须集中绝对优势的兵力，即集中六倍、或五倍、或四倍于敌的兵力、至少也要有三倍于敌的兵力，于适当时机，首先包围歼击敌军的一个旅（或团）。这个旅（或团），应当是敌军诸旅中较弱的，或者是较少援助的，或者是其驻地的地形和民情对我最为有利而对敌不利的。我军以少数兵力牵制敌军的其余各旅（或团），使其不能向被我军围击的旅（或团）迅速增援，以利我军首先歼灭这个旅（或团）。得手后，依情况，或者再歼敌军一个旅至几个旅。在战役部署上，必须反对那种轻视敌人、因而平分兵力对付诸路之敌、以致一路也不能歼灭、使自己陷于被动地位的错误的作战方法。”

华为提倡的“压强原则”其实不仅体现在研发领域，在市场领域同样适用，只不过在研发领域体现得明显一些。尤其是在早期，华为显然很明白自己无论是在产品、市场还是在管理上都不占优势，要想在竞争中赢得优势，只能通过人海战术。对华为有利的是，中国低廉的劳动力成本为其实施“压强原则”创造了良好条件。如今华为全球员工有14万人，其中研发人员有将近7万人，我们来看看华为的几大主要竞争对手，爱立信全球员工近8万，思科全球员工也差不多8万，也就是说华为仅仅研发员工就已经基本和竞争对手全部员工人数持平了，可以说华为在研发方面投入了2倍于竞争对手的兵力。另一方面在研发的投入方面华为也毫不吝啬，华为每年投入营业收入的10%作为研发经费， 2004-2013年华为累计在研发创新上投入1539亿元人民币。并且华为也承诺在2018年前，华为将投入6亿美金用于5G的创新和研究。

华为凭借在人数和研发投入方面的绝对优势击败一个个竞争对手，难怪欧美许多媒体说华为是欧美通信设备提供商的灾难，我们看到这两年美国思科公司一直动用政府力量阻扰华为进入美国市场就是明证。

华为和港湾公司之间的“战争”也可以说是“集中优势兵力，各个击破”的极佳运用。在华为和港湾一役中，从2004年到2006年任正非仅用了两年时间就将这个市场上的搅局者成功收于麾下，2006年华为全资收购港湾公司。在这场经典的战役中，任正非调兵遣将，集中优势资源的战略战术在其中体现的淋漓尽致。

“这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了，为此表达歉意，希望你们谅解。”任正非事后这样解释对港湾的打击。

扩展阅读：标杆企业考察