万科是一家非常善于学习的企业，从索尼到新鸿基，从帕尔迪到万达，万科在公司发展的不同阶段选择不同的标杆企业深入学习，万科持续开展的对标学习不仅让万科收获了更多的知识，最重要的是让万科得以更加健康和快速成长。接下来我们一起来看一下万科不同的标杆学到了什么。

一、万科学索尼

万科公司成立初期主要从事电子器材贸易，索尼公司在万科早期发展过程中扮演非常重要的角色，一方面万科与索尼公司有大量的产品代理合作，另一方面在万科与索尼公司的业务往来中，索尼公司的售后服务理念和清晰完善的服务流程给了万科非常大的启发，王石一直认为索尼公司的售后服务模式不仅能够更好的维护与销售者之间的关系，并且在当时也是一种创新的企业经营模式，这种创新的企业经营理念和服务方式也让索尼有了大量的忠实用户。

因此万科涉足住宅房地产之后就借鉴索尼先进的客户服务理念和售后服务模式，率先在国内房地产业引入专业售后服务体系——物业管理。1992年万科成立了国内第一家专业物业管理公司，万科物业凭借在服务方面的创新与完善的服务流程和制度成为万科的名片，万科良好的售后服务和物业管理也让万科在收获业绩的同时收获了更多的回头客，万科很多业主之所以购买万科的楼盘很多时候也是冲着万科物业服务才买的。针对万科服务我们会在后面的章节中详细说明。

二、万科学新鸿基

万科从多元化向专业化转移的过程中，开始学习全香港最优秀发展商之一的新鸿基。万科当初选择学习新鸿基的一个重要原因是新鸿基是香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆，其次是新鸿基的风险控制能力，再次则是新鸿基对客户的经营理念，新鸿基为了更好的加强同业主和潜在业主的沟通和交流，第一个在香港成立为置业人士而设立的会员俱乐部——新地会，万科学习新鸿基“新地会”，成立国内第一个维护客户关系、提供增值服务的“万客会”。

三、万科学帕尔迪

如果说万科向索尼公司和新鸿基公司学习是相对比较零散和不成系统的话，那么万科在2004年开展的向帕尔迪公司的标杆学习可以说是一次有组织，有体系和有方法的全面而系统的标杆学习经典案例。

王石曾在博客中说：“万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆是基于三个判断：1、在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，同万科的经营模式类似，且是美国同行中规模最大的上市企业；2、连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率在16％以上，并能长期保持在18％以上；3、产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具‘城市地图’、客户的‘终身服务’，值得借鉴。”

帕尔迪成立于1956年，在世界三次大的经济周期中保持了200个季度的连续赢利。尤其是从1997年到2006年之间，连续十年增长率为行业的2倍，18%以上的净资产回报率。鉴于帕尔迪公司在产品开发策略以及客户服务流程方面的卓越表现，2004年万科内部成立了帕尔迪标杆学习小组，开始了为期两年的持续深入对标学习。通过对标帕尔迪万科主要学到了以下六个方面：

1、客户细分：

帕尔迪认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期，二是客户的支付能力。他们以这两个因素为坐标，建立了“生命周期和支付能力矩阵”。通过这一矩阵帕尔迪将客户细分为11类（首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、单人工作的丁克家庭、双人工作的丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭）。有了这样广泛而精准的定位，帕尔迪公司比较清晰知道了谁是自己的客户以及每一种类型客户的需求。同时也基本实现了对客户“从摇篮到坟墓”的终身锁定。每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。(请参考下图)

　　　　　　　帕尔迪客户细分图

帕尔迪的客户细分策略让万科受益匪浅，万科针对标帕尔迪的客户细分策略，通过对国内10大城市，1529个客户面访也对客户进行了细分。万科在帕尔迪客户细分的基础上进行了创新，通过三个坐标（家庭生命周期、支付能力、购买动因）将客户分为5大类（社会新锐、望子成龙、健康养老、富贵之家、务实之家）和11个小类别（青年之家、青年持家、小太阳、后小太阳、孩子三代、老年一二三代、富贵之家、投资型、务实之家等），请见下图。这其中每一个大类和小类别的客户对于房屋的需求和支付能力都不尽相同，比如务实之家类别的客户对于价格会比较敏感一些，社会新锐类别的客户则更加关注个性化和自我感受。

万科的这一客户细分策略不仅使得万科在开发产品的时候更加有的放矢，同时也大大延伸了其产品线。为了配合万科的客户细分策略，万科从2005年效仿帕尔迪提出 “首次置业—首次换房—二次换房—退休换房”的终身购房计划，这一终身客户模式不仅使得万科对每类客户需求研究的更加透彻，也使万科的产品线得以极大的丰富和完善。因此可以说万科通过这样的产品组合将一大批城市中产阶级牢牢锁定，并且在这些城市主流人群也不断强化一个概念，和大规模的产品开发和复制，万科营业额获得爆发式的增长，2007年万科的营业额比2006年翻了一番还要多。

2、城市地图：

地图是我们平时经常使用的日常工具，我们依靠地图来寻找道路，我们依靠地图行军打仗，我们依靠地图了解我们的国家和世界……但是在全球房地产行业中使用城市地图帕尔迪是首创，对于房地产企业来说，土地是最重要的生产要素，其重要性就像原材料之于生产制造类企业。既然土地如此重要，那么去哪里拿地？拿地前应该做一些什么分析和思考？在这方面帕尔迪公司通过城市地图很好的回答了这些问题。帕尔迪首创的城市地图法从城市、子市场、居民区市场、小区市场四个维度，按照市政设施、政府资源、土地分布、城市规划、竞争对手以及客户需求的角度对土地的情况进行全方位立体式分析。帕尔迪通过城市地图不仅做到了对于区域市场客户需求和土地配置信息了如指掌，同时也做到了对竞争对手的布局清晰明了。

帕尔迪的城市地图不仅可以为参与新项目发展的各级人员，提供统一的对话与行动方案决策平台，而且还可以为专业人士进行产品与客户定位，以及后续的营销推广，提供决策支持，这样就使得产品开发的精准度和效率得到了极大的提高。因此，帕尔迪一般能够在24-36个月实现从社区开发到房屋销售的全过程。帕尔迪的城市地图就像是一张“多兵种协同作战地图”，开发、市场、设计等不同的部门在这张地图的指引下展开良性的高效率的分工协作。

案例链接：林彪对地图的运用

这份城市地图也让我联想到中国著名军事指挥家林彪，林彪这个中国解放战争时期的著名将领曾被誉为“常胜将军”，也曾被蒋介石称为“战争的魔鬼”，那么林彪凭什么能够在指挥战斗时稳操胜券，凭什么对战局和战斗的指挥恰到好处？

通过大量的史料记载我们发现，地图在林彪指挥战斗的过程中扮演着极为重要的作用。林彪有一个特点，在行军打仗的时候除了吃喝拉撒，他几乎无时无刻不在看地图，林彪曾经讲过：“指挥员必须熟悉地图，要经常读地图。熟读地图可以产生见解，产生智慧，产生办法，产生决心和信心。在熟读地图的基础上，要亲自进行实地勘察，核正地图，把战场地形和敌我双方的部署都装到脑子里，做到闭上眼睛，面前就有一幅鲜明的战场图景，离开地图也能指挥作战。这样，在你死我活，瞬息万变的战斗情况下，可以比敌人来得快，争取待机，先敌一着，掌握主动，稳操胜券。”由此可见地图对于林彪指挥战斗的作用有多大。

帕尔迪的城市地图和林彪的作战地图可谓有异曲同工之处，虽然用于不同的领域，但是其精髓和最终产生的结果是一致的。

万科从2005年开始也在不同的城市运用城市地图来进行市场分析和产品设计，而在这之前万科在项目获取前，土地信息的获取主要是依靠机会获取，由于对城市内的土地资源、主要竞争对手分布情况并不了解，因此在进行区域市场分析和客户、产品定位的时候，是比较粗放的，而且经常是一事一议，同时由于营销、成本、设计等专业部门掌握的土地和市场信息不堆成，经常导致对产品的认识是众说纷纭，比较难以达成一致意见，这样的结果导致的是在项目获取后，经常还要对产品和市场重新进行研究和定位，有时甚至是推倒方案重新来过，这样大大延长了项目的开发周期。同时从土地获取的角度看，并不是以客户需求为导向的，而是机会导向获取土地（信息），在研究客户。而在2005年万科使用城市地图以后，开始以客户细分研究的结论为依据，根据客户需求特征，在重点发展区域内寻找符合条件的目标土地，这样无疑大大提高土地获取的工作效率，并且决策层对外部资源、客户需求和公司发展策略都很清楚，大大增强了项目获取针对性和可能性。

3、七对眼睛：

帕尔迪通过客户细分知道了它的客户是谁，然后通过城市地图知道了它的客户在哪里以及客户的需求，接下来帕尔迪使用七对眼睛来为客户提供适合的产品。所谓七对眼睛就是来自七个不同部门的人士组成一个团队，大家在开发某个楼盘之前进行充分讨论和认证，最终7个人在反复的讨论和认证中达成一致。这就像我们在竞争的环境里取胜，需要我们给客户的定位一定要精确，令顾客一走进门说这正是我要的房子。——就是七对眼睛的意义，精确的产品定位。七对眼睛是打乒乓球式的设计过程，这时我们已经知道客户的情况和价格的定位，为客户设计一个完美的公司房子的过程。我们通过这个过程，在乒乓球式的对话，先是市场做市场的，然后建筑的提出意见，成本的说出意见，所以每一对眼睛，每一个人都是在对最后成品的规划做贡献，我们材料有很多很多的特点，但是做这个成本的预算的人，说不行，太贵了，做不起。或者销售的说我们有这个特征才能卖得好，然后做风水的说，不能省，这个少了，就会很不好等等，所以这样对话的过程是翻来复去，要开无数次的会议，在帕尔迪公司这样一支团队也被成为产品开发委员会。

通过这样的七对眼睛，帕尔迪最终推向市场的产品不仅与客户需求的吻合程度很高，并且产品的性价比和品质非常高。

案例链接：华为IPD

帕尔迪的七对眼睛颇有点类似于华为的IPD（集成研发流程体系），这套研发流程体系是华为从1997年开始向IBM公司取经学来的，华为在运用IPD流程之前决定开发新产品的时候大都是拍脑袋决定，但是从1998年之后华为在决定研发一款产品之前都会成立一个PDT(产品开发团队)，这个团队是一个临时团队，其团队成员主要来自开发、测试、中试(产品的小规模批量生产)、用服、市场、财务等部门。大家在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。华为通过这样一套集成研发管理体系不仅有效整合产品研发相关环节的资源，形成统一团队。同时也建立起严格的产品研发审议监控机制，避免盲目立项，盲目开发，并且也打通了产品线上个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制，从而使公司能够准确把握成本投入与效益产出。

4、住宅产业化：

帕尔迪公司通过7对眼睛做到了对于产品的精准定位和开发，通过住宅产业化模式得以让其住宅产品快速生产出来并快速占领市场，所谓住宅产业化也就是希望能够用流水线作业方式制造房屋，通俗讲就是做到像造汽车一样造房子。将工业化方式应用于房地产行业，帕尔迪又是首创，帕尔迪住宅产业化之路源于1998年，当时正值美国房地产行业爆发式增长，帕尔迪公司当时也处于高速成长阶段，但其大规模的住宅开发经常会受到缺少建筑工人的困扰，经过认真认真权衡和思考，帕尔迪公司决定实施住宅产业化研究计划，未来计划使用机器和计算机来控制住宅生产，从而摆脱建筑技术工人日益缺少的限制。为了保证这一计划的实施，帕尔迪公司专门成立了一个研究中心—帕尔迪住宅研究中心，专门负责工业务住宅生产的研究、实验和组织实施。通过大量的研究和实践，帕尔迪公司在2003年11月建立了全球第一家生产住宅部件的工厂，在该工厂内，可以像生产汽车一下，通过流水线的方式生产出美国的住宅。

帕尔迪所推行的住宅产业化模式引发了住宅生产方式的巨大变化，首先解决了建筑工人不断减少的困扰，其次，工业化生成方式直接提高了住宅生产效率，原来传统条件下，一套建筑周期平均为120天的住宅，在新的模式下，建设周期可以缩短至100天。

万科学习帕尔迪可以说是非常深入和全面，2006年万科为了更好的在中国推行住宅产业化模式，建成了中国第一家住宅产业化研究基地。基地位于东莞松山湖高新科技园，主要由实验楼区、生产研究区、设备实验区、景观研究区、内装研究区、辅助功能区等区域组成。在万科集团创始人王石看来，住宅产业化，就是将一栋房子拆成若干个“零件”，在工厂统一用模板制作完成，然后运输到项目地，进行对接、浇筑。万科之所以要推行产业化，目的一是提高建筑质量和精度；二是在施工中实现建筑垃圾减量，避免浪费并提升节能环保水平；三是缩短施工周期，提高效率。