企业文化在海尔发展中起决定作用

海尔从1984年的濒临倒闭的小厂到现在的国际化的公司，从当时的年销售收入300多万到现在的700多亿人民币，这样快的发展有很多因素，但企业文化起着决定性的作用，是人与创新精神支撑着海尔的发展。（推荐：海尔参观学习）

对于企业文化，我认为企业应该解决三个方面的关系：一、企业文化与企业发展战略；二、企业文化与员工创新精神；三、企业文化和不同化之间的关系。 

首先看企业文化与企业发展战略。优秀的企业文化对企业发展战略起推动作用，也就是说企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。去年有40多万人参观海尔，想要海尔企业文化和企业战略方面的全套资料，其实没有必要。我认为每个企业都有自己的战略目标，战略的不同，其需要的企业文化也不一样。所谓企业的战略我认为是两点，第一是定位，第二是差异化。定位是什么？对于一个国际化的企业，比如说，做一个小螺丝钉也做到最专业化。每个企业都应该有自己的定位，如果企业的定位不清晰，方向没有定下来，位置没有定好，就不知道怎样做。同样的道理，如果有了战略，在某一领域中又是世界上最好的，但是没有企业文化，那么这个战略也不可能落实，所以有战略没有企业文化的企业，就好比是无源之水、无本之木，所以两者之间相辅相成非常重要。 

其次是企业文化与员工创新精神之间的关系。企业文化应该能够把创新的基因植入到员工当中去。所有百年企业存在的主要原因在于其创新精神的长盛不衰。 

根据欧洲国际统计记录，海尔白色家电排名第五位，我们的目标是进入第三位。前面四名企业都是非常大的跨国大公司，平均年龄114岁，最大的是西门子公司155岁，最小的也有91岁。我们和他们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距，这种差距短期内很难解决。所以对我们来说，如果实现进前三强的目标，按他们同样的方法去做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新去追，只有每个员工都来创新才能赶上去。 

我们在十几年前做过一些尝试：对我们提出的一些理念，让全体员工根据自己的理解画漫画，把非常复杂的概念，变成一个个非常具体、简单的图画，来激励大家，这种做法非常有效，已经被日本一所大学做为MBA教材的案例。海尔让企业文化深入员工之中，无论哪个员工，只要对企业有贡献，比如小的改革、发明等，我们都进行奖励，使每个员工都想办法实现自身价值。我认为在企业里，管理者与被管理者之间的关系很简单，被管理者只需要管理者给予他公平。再简单点说，就是我干得好，你应该看得到，别人干得不好，你应该提出来。在企业里最可怕的是每个人对企业的发展都漠不关心，最重要的是每个人都自觉创新，贡献出自己的力量。创新最重要，每个人的创新更重要。 

这一点从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，即把整个企业的管理组织完全打破，实施扁平化管理模式，使每个人都在市场。这种方式作为瑞士洛桑管理学院的管理案例，编入MBA教案，现在作为欧盟的管理案例。其中原因不在于我们成功了，而在于对原来的管理体制的挑战。原来企业里的关系，大都是上下级的关系，员工对上司负责。而扁平化的管理，企业员工之间不仅是同事的关系，更是市场的关系。每个人都希望体现自身价值，我们做的就是使员工在为用户提供价值的同时也实现自身价值。在海尔，原来的开发人员现在叫型号经理，过去是上级要求你开发这种产品，定下来之后设计生产，有没有销量与你无关。而现在是你来寻求市场，你可以提出你的提案，确定后生产，生产了并不表明你完成了任务，而是根据市场的销量来确定利润，根据利润提成。型号经理不仅与新产品挂在一起，而且与市场挂在一起。从本质上来讲，用户需要的绝不仅仅是产品本身，他需要的是一个问题的解决方案，如果能够解决问题，提供用户满意的东西，你就获得了市场、获得了利润。有的产品，叫好不叫座，没有市场，也就没有利润，经理也就没有收入，公司只有借给他生活费，如果6个月后还没有利润，就只能研究别的市场，或者再换一个适合他的工作。 

在今天这个信息时代、经济全球化时代，原来金字塔型的管理方式已经不适合了。互联网的开通，你所知道的信息，别人也都能知道，所有的信息都是对称的，只有速度致胜才能占领市场。谁能最快满足用户需求谁就能抓住市场。把创新的基因植入到每个员工当中，需要通过市场的力量来达到。也就是说每个人都从利己的目的出发，达到利他的效果。只有调动每个人的积极性，让每个人都去创新，企业才能在激烈的竞争之中处变不惊。 

第三是优秀的企业文化能融合不同的文化。如果我的企业文化只是在我的企业里非常有用，离开了这个企业或者离开了国家就没有用，这个企业文化就不是真正意义上的优秀的企业文化。 

比如海尔的文化。美国哈佛大学MBA案例中收入我们兼并青岛洗衣机厂和合肥电视机厂的案例。因为当时去哈佛讲课时，有人对我讲，你是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，哈佛案例库有8000多个案例，海尔是第一个进入哈佛案例库的中国企业。当时我很奇怪，为什么哈佛大学对企业文化那么感兴趣？他们说十年前哈佛大学的科特尔教授研究出成果：一个非常好的管理模式在不同的国家会有不同的结果，或者在同一国家的不同企业里也会有不同的结果，原因在于各种企业的企业文化不同，这种企业文化接受管理模式会产生不同的效果。海尔兼并青岛洗衣机厂时，并没有注入资金，只是派了三个人去，他们用海尔的企业文化、海尔的管理模式救活了这个企业。合肥的电视机厂，是具有40多年历史的国有企业，去了之后短时间使其从亏损状态转为赢利状态。当时，20多人上街闹事，排斥海尔的企业文化和管理模式。我们问，现在工人的工资是原来的几倍，为什么不干呢？他们说，原来工资少我可以不干活，现在工资虽然是过去的几倍，但这么严格的管理我们受不了。我们当时就说，这个严格要看从哪方面去看，与过去比是严格，但按照用户要求看还是不严格。用户不会因为你受不了的严格而原谅你的产品。其实，这个问题的本质就是企业文化的碰撞。最后我们要求大家参加讨论，如果能够统一思想，我们继续干，如果统一不起来，我们和平撤离。最后讨论结果，大家明白了，企业需要这样做。这个厂现在还是不错的。 

从国际上讲也一样。海尔在全世界有13个工厂，在美国就有两种文化的碰撞，我们在美国建立一个工厂，这个工厂所聘用的员工、管理人员、技术人员都是当地、本土化的员工。海尔在海外的工厂，一般都是招聘当地人，采取了本土化的方法，并收到了很好的效果。美国的哥伦比亚大学记载一个成果：1951年日本的第一台收音机进入美国市场，经过20年后，销售额达到了1.5亿美元； 1991年海尔的第一台电冰箱进入美国市场，比日本晚了40年，但海尔用10年的时间销售额就达到了1.5亿美元。这是本土化起着重要作用。本土化重要的是理念的沟通，海尔在美国的总部在纽约，有机会去美国，可以在纽约的曼哈顿区的百老汇看到美国标志性建筑的是海尔。这是美国的古建筑，很受保护，当时买下它时，《美国时报》把这件事作为重要事件在主版发表，这意义不在于买楼，而是在美国的发展。 

海尔在美国的贸易公司，招聘了一位美国人当经理。当时我们要求他将海尔的产品打进美国的四大连锁店。他认为不可能，并举例说：美国的知名品牌如GE、惠而普等用了很长时间才进入。我们就说，我们的思路就是要创新，如果我们用GE相同的方法，我们将永远也进不去，GE会阻拦你。我们希望他换一种思路，企业文化的核心就是要沟通好，具体由他来想办法。他想了很多办法，最终达到了目标。 

本土化运作的另一个案例：按照海尔的管理，员工干得好、干得坏都要公布。而这在美国是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，无法接受海尔的管理模式。但海尔要求必须正激励与负激励并存，具体怎样表现由经理来定。这个美国公司的经理也是美国人，最后，他用一个很简单的方法就解决了：他用玩具熊与玩具猪来表现，干得好的发一个玩具熊，干得不好的发给他一个玩具猪，问题解决了并达到了预期的目的。两种文化，以强制的方式要求对方接受是不太可能的。但采取另一种方法，做到双方都能够接受。 

国外企业界有一种说法：最难的是成功了再成功一次。为什么？不是第二次不容易成功，而是第二次做的时候往往被第一次成功的思维方式所束缚。如果你以一变应万变，不可能成功，只能是一变再变。 

海尔发展到现在，也面临着很多的问题，特别是全球化经济，竞争很激烈。用海尔的话说：永远战战兢兢，永远如履薄冰，必须每一天都认真对待。用中国古代哲人一句话来说：只要找到了路，就不会嫌路长。

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